Главная Корпоративные направления Стратегическое планирование

Стратегическое планирование

Корпоративное направление

Стратегическое планирование

Что определяет тактику компании на рынке, ее внутренние политики и внешние действия? От чего отталкивается собственник или SEO, ежедневно принимая решения? Являются ли они следствием волюнтаризма отдельно взятого человека и его личных паттернов поведения или же руководствуются некой далекоидущей целью? Последний вариант самый верный, вернее, желаемый - as to be. Цель, определенная стратегией – это константа, вокруг которой вращается вся жизнь компании. Стратегическое планирование – это постановка целей и задач на длительный период времени и каскадирование политик и функциональных стратегий для отдельных подразделений, направленных на достижение общей цели.

Можно услышать возражение – какое планирование, тем более стратегическое, возможно в условиях неопределенности и переменчивости, в которых мы находимся? Ответ однозначный – оно необходимо сильнее, чем когда-либо. В таких условиях стратегия должна быть еще более долгоиграющей – сегодня имеет смысл планировать широкими горизонтами, на 10 – 15 лет. И цели ставить соответствующие, обозначая маркеры и реперные точки, по которым можно будет отследить ход их достижения.

По статистике, почти 90% бизнесов закрываются на протяжении 2 лет работы. Многие из них можно было бы «спасти», если бы собственники и руководители четко ставили цели и выбирали оптимальные инструменты к их достижению. Это актуально для бизнеса любого масштаба. И тем более, большой компании обойтись без стратегического планирования нельзя ввиду огромной ответственности и обязательств, которые она на себя принимает.

Представьте себе город с потоками машин на дорогах. Жителю мегаполиса не понаслышке знакома ситуация, когда год за годом траффик становится все более плотным, а добраться из точки А в точку В становится все сложнее. Как решить эту проблему – расширить дороги или уменьшить количество машин? Или то и другое одновременно? А если учесть, что количество людей и машин в городе будет постоянно увеличиваться, а расширение дорожного полотна встретит сопротивление со стороны застройщиков и собственников зданий? А увеличение количества пешеходных дорожек вряд ли понравится собственникам машин, которым негде парковаться? Здесь не обойтись без плана развития города, который будет учитывать все перечисленные факторы. При том, что строительство – дело длительное, план должен быть растянут во времени лет на 10, а лучше – 20.

Так и в бизнесе. Планировать – куда я иду и в какой точке я хочу очутиться через 2, 3, 5, 10 лет, нужно всегда. а особенно если у вас есть ясные цели.

Вы планируете масштабировать бизнес или выходить на новый рынок;
менять/расширять продуктовую линейку, выходить на новую целевую аудиторию;
ваш бизнес вырос в разы по сравнению со стартовой точкой и вы не знаете, куда двигаться дальше;
вы вынуждены прибегать к ручному управлению, бизнес-процессы хаотичны, а результаты волатильны – вы чувствуете неопределенность;
вы хотите основать новый бизнес- чтобы избежать всех вышеперечисленнх болей, лучше понять, кто вы и куда движетесь до начала движения.

Основная цель стратегического планирования – внести ясность в будущее. В процессе формирования стратегии и постановки целей бизнес должен ответить для себя на 3 ключевых вопроса:

Кто мы сейчас?
Куда мы хотим идти?
Как нам стать теми, кем мы хотим быть?

Определение стратегии позволит решить следующие вопросы:

определить миссию, ранжировать задачи, сформулировать проблемы в рамках реализации этой миссии;
обозначить ценности и модель гибких компетенций, необходимых для достижения миссии;
расставить приоритеты и динамику их изменения в зависимости от факторов успеха, чтобы иметь возможность динамично выбирать приоритетные функции и виды деятельности компании;
найти противоречия и узкие места в развитии, а главное – способы их решить/расшить;
определить исходный потенциал и возможности, которые существуют as is, выбрать то, чего не хватает и придумать, как получить эти инструменты с наименьшими издержками;
спланировать развитие источников поставки ресурсов, материалов и сырья, перспективы и потребности развития продуктовой линейки;
охарактеризовать окружение компании, определить сильные и слабые стороны, риски и возможности, спрогнозировать развитие рыночной конъюнктуры;
обозначить интересы всех стейкхолдеров и наметить путь развития по направлению соблюдения интересов всех участников;
разработать матрицу и индикаторы оценки результатов;
наметить реперные точки для контроля.

Чтобы достичь поставленных целей, рекомендуем использовать такие инструменты:

SWOT анализ – название происходит от аббревиатуры 4 метрик, которые исследуются в этом маркетинговом инструменте (с англ. «strengths» - сильные стороны, «weaknesses» - слабые стороны, «opportunities» - возможности, «threats» - угрозы). SWOT анализ дает возможность составить краткую и понятную диспозицию компании в определенных условиях. Как правило, SWOT анализ применяют при резком изменении внешней среды, появлении новых игроков на рынке, структурных или отраслевых реорганизациях. Он позволяет определить уязвимые точки компании, выгоды, которые она может извлечь из сложившейся ситуации, а еще – узкие места и внешние преграды, которые могут мешать достижению цели.

Анализ пяти сил Портера – известный исследователь конкуренции Майкл Портер предложил понятную и простую матрицу для бизнесов, которые выходят на новый рынок или осваивают новую товарную нишу и хотят оценить свои конкурентные шансы. Анализ по Портеру помогает выработать стратегию и тактику действий исходя из ситуации, которая сложилась на желаемом рынке для конкретного товара и конкретного производителя с учетом благоприятных и неблагоприятных факторов. Майкл Портер предлагает оценивать 5 параметров:

угрозу выхода на рынок новых производителей;
состояние рынка поставщиков, от которых зависит бизнес;
состояние рынка покупателей;
опасность появления товаров-субститутов (заменителей);
состояние конкуренции на конкретном рынке.

PESTLE-анализ используют, чтобы выявить политические (political), экономические (economic), социальные (social), технологиеские (technological), законодательные и экологические (legal и environmental) аспекты влияния на бизнес. По большому счету, это расширенный анализ внешней бизнес-среды, стейкхолдерами которой выступают все – от государства и глобальных организаций до производителей технологий и потенциальных объектов КСО.

VRIO-анализ – еще одна модель анализа конкурентоспособности, только нацелена она внутрь компании и позволяет проанализировать внутренние ресурсы и возможности компании, которые могут стать платформой для рывка, то есть дадут ей шанс создать для себя ощутимое конкурентное преимущество.

Осознав необходимость стратегирования, выбрав инструменты и проведя начальную подготовку, мы вплотную подходим к необходимости выбрать формат - кто, как и когда сможет приобщиться к определению общих задач, в каких компетенциях и советах может возникнуть нужда? Один из самых популярных сегодня – стратегическая сессия. Как правило, ее проводят поэтапно, каскадируя наработки, созданные на верхнем уровне, ниже и ниже. В процессе этого «обсуждения» разные функциональные подразделения могут предложить свое видение и разработать собственную стратегию и инструментарий, исходя их стратегии общей.

Стратсессию можно провести как собственными силами, так и с привлечением специалистов – модераторов, консультантов и фасилитаторов. Последний вариант часто более результативен, ведь сторонний человек, который модерирует и направляет дискуссию, может управлять таймингом, помогает участникам структурировать мысли и прийти к результату во время обсуждения, а еще – избежать типичных повторяемых ошибок.

Потяните влево или вправо

Стратегическое планирование